Tvorba a riadenie projektov prevencie kriminality

Ľubomíra Pecková, Ing., PhD.,
Vuje, a.s,
Okružná 5,
918 64 Trnava,
Tel.: +421 33 599 1106,
e-mail: peckova@vuje.sk

Libor Gašpierik, doc., Ing., CSc.,
FŠI ŽU Žilina,
tel.: +421 41 513 6654,
e-mail: Libor.Gaspierik@fsi.uniza.sk

Josef Reitšpís, prof., Ing., PhD.,
FŠI ŽU Žilina,
tel.: +421 41 513 6654,
e-mail: Josef.Reitspis@fsi.uniza.sk

ABSTRAKT

Článok je venovaný oblasti skvalitňovania tvorby a riadenia projektov prevencie kriminality a inej protispoločenskej činnosti. Netradičným spôsobom autori implementujú všeobecné zásady tvorby projektov do oblasti prevencie kriminality. S využitím logiky sa snažia navrhnúť metodický postup pri tvorbe projektov. Projekt preventívnej aktivity  chápu ako proces a  uviedli nástroj na popis procesov, čo je  Vývojový diagram procesov. V závere sa autori článku venujú stabilite riadiacich procesov.

Kľúčové slová: prevencia kriminality, projekt, logický rámec

ABSTRACT

The article devotes attention to the area of improvements in creation and criminality prevention project management, as well as the in prevention of other anti-social activities. Untraditionally authors implement general principles of project preparation in these areas. Project methodology is also suggested utilising rules of logic. Project of preventive activities is being understood as process and is described by Evolution Process Diagram utility. The conclustion of the article is dedicated to process management stability. 

Key words: criminality prevention, project, logical framework

ÚVOD

Projekt prevencie kriminality sa môže chápať ako konkrétne vypracovaný návrh uskutočnenia určitého zámeru. Je to časovo a vecne (teda zdrojmi) ohraničená (spravidla jedinečná) činnosť, ktorá pozostáva zo zosúladených a riadených úloh so stanovenými začiatočnými a konečnými termínmi. Projekt sa  realizuje, aby sa dosiahol cieľ, ktorý spĺňa špecifické požiadavky.

Pri projektovaní  preventívnej aktivity je  napríklad vhodné vychádzať z logickej analýzy, čo  je postup rozkladu na súčasti, v ktorom rozhodujúcu úlohu hrajú pojmy alebo kategórie logiky, ako napríklad logický pojem pojmu, logický pojem výrazu, logický pojem významu, logický pojem používania výrazu, logický pojem vyjadrovania atď.

Treba zdôrazniť, že používanie logiky je iba nutným predpokladom, aby  sa mohlo k novým poznatkom dopracovať. Logika zďaleka na odhalenie pravdy nestačí. Logika je čosi ako nástroj, ktorý ľudia používajú, keď správne premýšľajú. Logika je v istom zmysle aj veda, aj umenie. Ako veda je to metóda s prísnymi pravidlami, ako umenie sa opiera o isté ľudské schopnosti, či zručnosti.

LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU

Logický rámec je  nástrojom analýzy a prezentácie projektov v rôznych fázach. Formou diagramu poskytuje celistvý opis projektu všetkým zúčastneným stranám. Logický rámec je nástrojom, ktorý preukazuje svoju prospešnosť ako v príprave, tak aj v implementácii projektov. Je to matica štyroch stĺpcov a štyroch riadkov (Obrázok 1).

Obrázok 1 – Logický rámec

Prvý stĺpec: logická postupnosť krokov (Obrázok 2)

Obsahuje intervenčnú logiku, ktorá je základom stratégie. Intervenčná logika ide od prostriedkov k celkovému cieľu. Prostredníctvom dostupnosti prostriedkov podnikneme aktivity, prostredníctvom aktivít dosiahneme výsledky, tie povedú k špecifickému cieľu a prostredníctvom špecifického cieľa prispeje intervencia k celkovému cieľu.

Obrázok 2 - Štruktúra postupnosti.

Celkový cieľ: sleduje spoločenský zámer, t.j. sleduje vyšší cieľ ako je cieľ projektu (napr. ciele oblasti).

Špecifický cieľ: ide o cieľ, ktorý sa dosiahne prostredníctvom  implementácie konkrétneho projektu so zameraním na jeho udržateľnosť aj po ukončení projektu. Stanovujú sa  maximálne 3 špecifické ciele.

Výsledky: produkty, služby alebo výsledky podniknutých aktivít, ktoré prispejú k realizácii účelu projektu.

Aktivity: činnosti, ktoré sa musia vykonať za účelom dosiahnutia výsledkov.

Druhý stĺpec: objektívne overiteľné ukazovatele

Popisujú celkový cieľ, špecifický cieľ a výsledky pomocou merateľných ukazovateľov (kvantita, kvalita, čas, miesto, cieľová skupina).

Hmotné a nehmotné prostriedky (vstupy) potrebné na uskutočnenie plánovaných aktivít sa uvádzajú ako “Prostriedky“.

Tretí stĺpec: zdroje overenia

Stanovujú ako alebo kde je možné overiť uskutočnenie celkového cieľa, špecifického cieľa, výsledkov a aktivít v závislosti od stanovených ukazovateľov. V prípade, že existuje viacero zdrojov overenia dosahovania cieľa, využívame externé zdroje (faktúry, štatistiky, výsledky prieskumov verejnej mienky, zmluvy a pod.) V spodnom riadku  popisujeme náklady súvisiace s realizáciou aktivít  a zdroje financovania v delení na vlastné a cudzie/verejné zdroje.

Štvrtý stĺpec: predpoklady

Predpoklady sú externé (vonkajšie) faktory, ktoré nie je možné daným projektom kontrolovať, ale sú kľúčové pre dosiahnutie žiadaných výsledkov, špecifického a celkového cieľa.

Podmienka, ktorú je  potrebné splniť pred začatím projektu sa uvádza v najnižšej bunke štvrtého cieľa (napr. získanie nenávratného finančného príspevku).

Ako čítať logický rámec?

Postup (Obrázok 3):

• po splnení počiatočných podmienok sa  môže pristúpiť k realizácii aktivít,
• po skončení aktivít a po splnení predpokladov na tejto úrovni sa dosiahnu výsledky,
• tieto výsledky a splnenie predpokladov na tejto úrovni naplnia špecifický cieľ,
• po naplnení špecifického cieľa a predpokladov na tejto úrovni sa dosiahne celkový cieľ.

Pri preventívnej aktivite ide o procesný prístup, ktorý  zdôrazňuje dôležitosť pochopenia a splnenia požiadaviek, potreby chápať procesy v zmysle pridanej hodnoty, získavania poznatkov o výkonnosti a efektívnosti procesov a trvalého zlepšovania procesov na základe objektívnych meraní.

Obrázok 3 Čítanie logického rámca.

Na všetky procesy sa dá aplikovať Demingov model PDCA (Plan – Do – Check -Act ), ktorý znamená:

• plánuj - určiť ciele a procesy nevyhnutné na dodanie výsledkov v súlade s požiadavkami zákazníka a politikou organizácie,
• urob (aplikuj) – zaviesť procesy,
• overuj - monitorovanie a meranie procesov a produktov, ich porovnávanie s politikou, cieľmi a požiadavkami na produkt (výsledky by mali byť oznámené),
• konaj - realizácia činnosti pre trvalé zlepšovanie výkonnosti procesov.[1]  

Identifikácia procesov a zhodnotenie súčasného stavu procesov

Zo systémového hľadiska sa môže pozerať na preventívnu aktivitu ako na sieť vzájomne závislých prvkov, ktoré spolupracujú tak, aby dosiahli určitý cieľ. Vzájomným pôsobením prvkov vznikajú procesy, ktoré určitými postupmi vytvárajú zmeny. Niektoré vstupy sa zúčastňujú na zmene aktívne, iné sú samotným materiálom,  na ktorom dochádza k zmene. Pri identifikácii procesov v projektovej aktivite je nutná konzultácia s ľuďmi, ktorí sa aktívne zúčastňujú na procesoch. Oni totiž predstavujú aktívne vstupy – dodávateľov informácií, aktívnych činiteľov a  výstupy – užívateľov preventívnej aktivity ale aj tých, ktorí kontrolujú procesy.

Pri aktívnej spolupráci tvorcov procesov je možné prezentovať to, čo sa v skutočnosti v preventívnej aktivite  odohráva. Musia sa pri tom nájsť odpovede na nasledovné otázky:

• Kto robí a čo?
• Čo sa robí a kedy?
• Aké rozhodnutie sa musí urobiť?
• Aké sú ekonomické náklady?
• Aké sú možné dôsledky rozhodnutí?
• Nástrojom pre popis procesov je Vývojový diagram procesov (Obrázok 4).
• Vývojový diagram poskytuje nasledovné informácie pri identifikácii procesov:
• Tok materiálov, informácií a dokumentov.
• Súbor aktivít, ktoré sú súčasťou procesov.
• Ako aktivity menia vstupy na výstupy.
• Vzťahy a nevyhnutné vzájomné závislosti medzi jednotlivými etapami procesov.

Vyhodnotenie súčasného stavu procesov je vlastne identifikáciou stability systémov. Každý systém a aj procesy,  z ktorých sa skladá, je variabilný. Ich správanie v čase odzrkadľuje, či je systém stabilný alebo nie. Procesy sa považujú za stabilné, ak ich variabilita je v stanovených medziach, čiže je kontrolovateľná. Takto možno predpovedať, ako sa systém bude správať v budúcnosti. Nástrojom na určenie stability procesu sú regulačné diagramy. Regulačné diagramy zahrňujú správanie procesu aj v čase. Okrem toho, ľubovoľný zásah do procesu sa názorne prejaví na regulačnom diagrame, čo umožňuje procesy riadiť. Regulačné diagramy pre kľúčové procesy umožňujú identifikovať zdroje variability celého systému. Na základe toho možno plánovať zásahy alebo experimenty, ktoré stabilizujú nekontrolované systémy alebo zlepšia systémy už stabilné.

STABILITA  RIADENÝCH PROCESOV

Výsledkom zavedenia regulačných diagramov je merateľnosť stability procesov. Plánované experimenty umožnia zistiť, aký zásah treba na procese urobiť, aby fungoval želaným spôsobom.

Obrázok 4 - Vývojový diagram preventívnej aktivity.

Identifikácia problémov – dôvodov pre zlepšovanie procesov

V oblasti riadenia projektov došlo za posledných niekoľko rokov k zmenám, ktoré ponúkajú nový uhol pohľadu na túto oblasť. Štandardnými metódami v riadení projektov boli dlhé roky metódy CPM (Metóda kritickej cesty) a PERT. Vzhľadom na časové obdobie a podmienky,  v ktorých tieto metódy vznikli, sú dnes mnohokrát použiteľné len s obmedzeniami. Hlavným dôvodom je samotná filozofia CPM, ktorá už v etape plánovania neuvažuje s konečným počtom zdrojov (kapacít), a teda nie je schopná reálne opísať prostredie realizácie projektu. Vo fáze riadenia takto naplánovaného projektu sa často menia kritické miesta z hľadiska realizácie projektu a tento fakt zabraňuje manažérom projektu venovať im náležitú pozornosť.

Meradlo úspešnosti realizácie zmeny, ktorá je spojená so značnou mierou vplyvu nepriaznivých náhodných udalostí je veľmi jednoduché:

• ukončiť projekt na čas,
• dodržať rozpočet,
• dodržať rozsah a kvalitu prác.

Na riadenie preventívnej aktivity je možné použiť metódu  Kritického reťazca. Jej výhodou pre riadenie preventívnych projektov je schopnosť minimalizovať pôsobenie náhodných vplyvov a s nimi súvisiacich časových sklzov pri realizácii jednotlivých úloh preventívneho projektu.

Dr. Goldratt, autor Teórie obmedzení (Theory of Constraints –TOC) [2] prirovnáva procesy  v organizácii k reťazi. Tak ako články reťaze spolupracujú, aby tvorili jeden ucelený systém, ktorý je schopný prenášať záťaž, podobne aj jednotlivé prvky v organizácii musia spolupracovať tak, aby generovali zisk. Teória obmedzení tvrdí, že každý systém má najmenej jedno obmedzenie, ktoré bráni neustálemu zlepšovaniu výsledkov systému.      „V skutočnosti nemáte na výber –buď riadite úzke miesta vy, alebo ony riadia vás. Úzke miesta určujú výstup systému bez ohľadu na to, či sú identifikované a riadené alebo nie. [3]

V procese plánovania preventívneho projektu  metóda Kritického reťazca dozerá na zdroje a konflikty medzi nimi. To umožňuje identifikovať obmedzenie systému a zohľadniť ho pri plánovaní tak, aby nebránilo realizácii projektu. Obmedzením systému je kritický reťazec, ktorý určuje termín ukončenia projektu, zohľadňuje procesný postup a obmedzenia zdrojov. Vytvorenie rezerv na strategických miestach a následný manažment rezerv zabezpečuje kontrolu stavu plnenia úloh a kompletizáciu projektu načas.

Každá investícia do zlepšovania systému, ktorá má byť efektívna, musí byť nasmerovaná do zlepšenia jeho najslabšieho prvku, keďže posilnenie iného prvku nezvýši výkon systému. Existuje päť krokov neustáleho zlepšovania  a sú to:

• identifikovať obmedzenie systému preventívnej aktivity,
• zabezpečiť maximálne využitie daného obmedzenia,
• podriadiť všetko v systéme preventívnej aktivity  maximálnemu využitiu obmedzenia,
• posilniť obmedzenie,
• ak bolo obmedzenie odstránené, vráťte sa ku kroku 1 –identifikujte ďalšie obmedzenie.

Záver

Je veľmi dôležité, aby tvorba preventívnych projektov nezostala na intuitívnej úrovni a nevyužívala na zlepšenie procesov poznatky z iných vedných disciplín. Využitie logiky, všeobecných zásad tvorby projektov, implementácia niektorých vedeckých metód ako je napr. metóda kritického reťazca posúva tvorbu preventívnych programov dopredu a prispieva k ich skvalitneniu. Treba vidieť i takú skutočnosť, že najslabší článok reťaze je obmedzujúci, pretože práve on bráni preniesť väčšiu záťaž a s aplikáciou na prevenciu kriminality to znamená, že najslabší článok preventívnej aktivity je ten, ktorý bráni dosiahnuť vyššiu účinnosť preventívnej aktivity.

Literatúra

• BUBELÍNI, J. : Prevencia kriminality. Ministerstvo vnútra SR, sekretariát Rady vlády pre prevenciu kriminality. Bratislava 2001.
• GAŠPIERIK, L.: Kriminológia, vybrané prednášky z kriminológie pre študentov bezpečnostného manažmentu. ŠEVT a.s. Žilina 2003
• GAŠPIERIK, L. : Prevencia kriminality, vybrané prednášky z prevencie kriminality pre študentov bezpečnostného manažmentu. ŠEVT a.s. Žilina 2005.
• HALCIN, J. : Aktuálne informácie z prevencie kriminality, II.  až  V. ročník.  Ministerstvo vnútra -  sekretariát Rady vlády pre prevenciu kriminality. Bratislava 2001 – 2002.
•  Stratégia prevencie kriminality v Slovenskej republike,  Ministerstvo vnútra SR, Rada vlády pre prevenciu kriminality. Bratislava  1999.
• Stratégia prevencie kriminality v Slovenskej republike, Ministerstvo vnútra SR, Rada vlády SR pre prevenciu kriminality (aktualizácia na roky 2003 – 2006) , Bratislava 2003.
• Stratégia prevencie kriminality v Slovenskej republike na roky 2007 - 2010, Ministerstvo vnútra SR, Rada vlády SR pre prevenciu kriminality, Bratislava 2007.
•  BOC, K. -  GAŠPIERIK, L. : Stanovenie priorít prevencie kriminality na rok 2003 s výhľadom do roku 2006,  5 strán. Odborná konferencia Prevencia kriminality a ozbrojené sily SR – model 2010. Zborník Vojenskej polície. Trenčín 2002.
• Zákon 583/2008 Z. z. o prevencii kriminality a inej protispoločenskej činnosti   a o zmene a doplnení niektorých zákonov

[1]   Pecková, Ľ.: Prevencia kriminality na miestnej a regionálnej úrovni. Doktorandská dizertačná práca. FŠI  ŽU v Žiline. 2009.

Teóriu obmedzenia vytvoril a rozvinul známy manažérsky mysliteľ a zakladateľ úspešnej siete poradenských firiem dr. Eliyahu M. Goldratt www.goldratt.co.uk http://www.goldratt.cz/.Prvýkrát uviedol túto teóriu v knihe The Goal (Cieľ).

[3] Eric Horšen: „The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting.